一家企业花费百亿、辛苦耕耘10多年的品牌和包装被别人夺走，这家企业是否还能活下去？这在一般人眼中只能是天方夜谈，然而这一天大的难题却被加多宝实现了。不仅活下来，加多宝还在短时间内重新夺回了凉茶行业销量冠军的头衔。

    加多宝常年战略顾问、特劳特中国公司总经理邓德隆在接受搜狐财经专访时复盘了加多宝战略升级的成功历程和其背后神奇的“定位理论”。

以下为专访实录:

搜狐财经：搜狐财经的网友们大家好！欢迎收看搜狐直播间，今天我们非常荣幸邀请到特劳特中国公司总经理邓德隆先生，请邓总跟搜狐的网友们问个好。

邓德隆：搜狐网友大家好，又见面了。

搜狐财经：我们都知道邓总您一直以来担任加多宝的战略顾问，多年来一直伴随加多宝的飞速成长，想问一下加多宝创立以来有哪些关键节点和重要转变升级？

邓德隆：它有四个重要的节点：第一个重点，原来加多宝是一个药，这一点和可口可乐出身是一样的，都是药房里的，在2002年加多宝把它变成了一个饮料，预防上火的饮料，这是加多宝战略第一个重点。作为一个药北方人是很难以接受的，但是作为预防上火的饮料，顾客头脑里面对于上火，几千年都有这个传统，都知道有很多场合上火，作为预防上火的饮料大家接受度就高，这是一个关键的节点，就是走出了药房，加多宝把整个凉茶品类从药饮带向饮料。第二个节点，加多宝在2006、2007年左右，集中相当多的资源，把北京市场给做起来了，这意味着什么呢？2008年北京奥运，全世界的焦点都在北京，2006年、2007年、2008年这几年把北京市场做得非常火，对这个品牌影响力就不一样了。北京是全国势能最高的市场，尤其对于北方市场，北京的影响非常重大，任何一个品牌要成功的话，如果能够把一些有很高势能的市场拿下来，这个品牌后劲就相当可观。所以2006年、2007年这两年加多宝本来从南方广东一路逐渐北伐，变成突然一下凌空一跃千里挺进大别山，凌空一跃把北京市场打得红红火火，这一下北方市场就被北京辐射，影响很大。本来起点是一个药饮，后来是南方人的饮料，这一跳跳到北京很红火以后，就变成全国人民都很受欢迎的饮料，这一个节点也很重要。第三个节点，2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌，原来的品牌还在，又要跟它展开直接的竞争，媒体朋友把它形容成“换头术”。哈佛大学几位搞案例的教授我也向他们请教过，他们说在全世界最全案例库里面也没有找到一个这样的戏剧性的案例，从来没有过的案例。加多宝是创造了一个新的商业史的奇迹，这算是第三个重要的节点。第四个节点，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重点，我在台上发言的时候我也讲到了，放弃红罐才是这个战略的重点，因为红罐竞争对手也有，就容易产生混淆。我把这个做了20年的消费者不用动脑筋看到红罐就拿的东西放掉，不是那么容易的，推一个金罐很简单，谁都可以推，放掉红罐只推金罐，那就是一件高风险的大战略决策，是很不容易的。这一年走下来，这个节点又成功渡过了。所以这四个节点是我作为战略顾问这15年护航加多宝共同成长过程中见证的最重大的战略转折。

搜狐财经：邓总您刚才提到加多宝在成立以来有四次关键战略升级，那我想请问一下这四次战略升级当时都是基于什么样的现实和困境，又是基于怎么样的考虑？

邓德隆：第一次战略升级是从众多的领域集中到了只做一个我在哪个领域能做到第一的领域，这一步在中国70%、80%的企业做不到，当时加多宝有红茶、绿茶和其他业务，甚至还可以做可乐，当时可乐很红，做可乐是可以赚钱，有现成的网络很容易就可以做。但是加多宝没有去做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶和其他业务，选择了做凉茶。凉茶当时是很小的，而且你去做市场调研的话，所有市场调研公司走一圈下来会告诉你，对不起，凉茶市场等于零，没人要喝凉茶。我们当时去调研过，问你喝不喝凉茶，人家说我们北方人不喝隔夜茶，他们把凉茶等同于隔夜茶，真让他试饮一喝眉头就皱起来，那么苦的东西这怎么咽得下去，感觉是不是有毒，逢药就有三分毒，大家觉得喝药一样。要做这一步就很了不起，现在我们国家供给侧改革，大多数供给都是无效供给，无效供给在学科上定义是什么，你根本不是这个行业的第一，你追随这个需求，你只是迎合这个需求做点生意赚点小钱罢了，真正供给侧改革就是要从这种追随需求转向创造需求。我找到一个市场上我能做第一的领域，然后代表这个品类，我去把这个定位做大，2002年加多宝做过一次供给侧改革，就把这些业务全部放弃掉，把整个公司资源全部集中在凉茶，而且在凉茶里面只集中在做一个红罐凉茶，这一步相当了不起。当然还对它进行了重新定位，这个重新定位就是把它从一个地方药饮变成了一个主流饮料，这样使得凉茶就从传统凉茶铺走向无处不在、无所不在、非常方便现代人饮用、预防上火的饮料或者怕上火的饮料，这是第一步很了不起，值得很多企业学习。

    第二步，作为一个南方人喝的饮料，从药房走向了饮料，但是毕竟还是南方人在喝。2006年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发现在北京卖出去的凉茶，消费者全是在北京工作的南方人，尤其那些广东村、福建村卖的很好，北京人、北方人说这个还是难以接受，感觉是南方人喝的东西。换句话说在我们专业上又有一个问题，大家把当时凉茶定位为是南方人喝的饮料，北方人不喝。要解决这个问题，就要把北京高势能市场做火做透，所以加多宝第二个战略节点就是集中公司大部分乃至绝大部分资源放在北京，人力、物力、财力集中在这里，花了两三年的时间通过借奥运会大势，把北京市场做得非常成功，北京市场一火以后大家就感觉到很放心，感觉到北京人民都在喝，首都人民都在喝，在我们中国历史上就叫国人，我们这些不是北京人叫野人，国人都在喝的饮料它还能差了？大家都跟着国人喝吧。所以北京市场一起来就带动东三省、河南、河北、山西、内蒙整个大北方板块起来。通过这样一个战略节点，就把南方人的饮料这样一个很强的认知给调整过来了，变成好像北京卖的很火的，所以全国人民都接受，这是第二个重大的战略节点。

   第三个战略重要性，那当然就是2012年，2012年前面我们也讨论过了，2012年被迫启动一个新品牌。可口可乐总裁是讲过一句话的，你把我所有的都可以烧掉，给我剩下可口可乐四个字，我一夜之间可以再造。他这个话可不假，你现在真出现这种局面他就能做到，他只要凭着可口可乐四个字，全世界投资银行、全世界优秀的人才MBA、500强CEO都愿意帮助他，给钱、投人，帮他再造复兴。什么原因？这个话讲的对不对？非常正确，说明品牌很重要。但加多宝恰恰出现一个完全相反、绝然对立的一个情况，就是什么都有，就是被人拿走了那几个字，就是没有那几个字，这种情况出现了，很难找到，确实哈佛商学院的案例库里面都没有。加多宝做了一件前无古人的事情，比这个还残酷，不但把那几个字拿走了，你还得跟它竞争，原来的品牌还在，还很强大，你还要跟它竞争，那就更残酷了。还没完呢，加多宝还不想裁员，如果你这个时候我就过冬吧，裁员一半，下滑80%从头再来也行，加多宝还不想这么干。当时我去访谈好多经销商的时候，这些经销商都觉得顶不顶得住，靠不靠谱，是在观望之中的，经销商都在看着你行不行，这么大的风险靠不靠谱。加多宝没有裁掉一个人，上下游产业链所有合同完全如约，所有人都看着是不是我要把钱拿回来的时候，现在看它恐怕不行。加多宝顶着这三层巨大的压力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你还要跟它竞争，还要保持规模不变，甚至还想高速增长，这的确是一个天险。前面讲到的加多宝2012年，通过先把品牌分解为两部分，比如可口可乐，一部分是可口可乐四个字，另外一部分是可口可乐在顾客心中代表的位置，我们是一样的，我们也把它一分为二，前面这个品牌还有顾客头脑的位置，现在这个品牌没有了，我用加多宝这个新品牌对应到顾客心智中的位置。我们用虎符描述就是可以合二为一地对上去，2012年我们做了这样一个心智上的工作就是合二为一，成功了。前面我们讲这几个步骤全部达到了，我们没有裁员，也没有废除一个合同，但是我们还高速增长了，而且是在跟原有强大品牌竞争之中获得了一个高速增长。但是在学科上毕竟还有一步没完，是两个品牌共享顾客头脑里的一个位置，这是不得已而为之。

    越成功越同质化，越同质化对整个品类增长越不力。第四个重要节点就是去年，去年我们果断的放掉红罐推出金罐，推出金罐不是重点，重点是放掉红罐，也就是说再次告别同质化，去做独一无二的事情。这个动作说很容易，实际意味着几十亿资金，意味着原来几十年辛辛苦苦培养消费者的习惯、行为要重新来。这20年工作要重新来极其不容易，这个战略决策相当了不起。但是我们今天一年走下来结果又一次成功了，第四个节点我们就是从原来的把它二合一合在一起之后，又要一分为二，从原来品牌独立出来，我们今天又拿到领导者的定位。这四个节点都有这些背后的考量。

搜狐财经：邓总您之前说多产品线会影响顾客对一个品牌的认知，据我所知世界上饮料巨头大部分都是以多产品线生产，比如说可口可乐，旗下有可乐、雪碧、芬达等多个品牌线，我想请问一下邓总您对这方面怎么看待，未来加多宝是否会推出新单品的计划呢？

邓德隆：可乐和芬达是两回事，可乐和芬达是两个品牌，这个你要把它区隔开来。当然你讲的对，可乐有很多的产品线，有大包装、罐装、PET各种装，这是目前大家看到的可口可乐。大家应该看可口可乐是怎么成功的更重要，你千万别看它成功之后怎么样。可口可乐曾经在长达45年的时间只卖一个瓶子，这个是大家没有关注到的，我们是做行业研究、企业研究的，我们去研究可口可乐的时候，你就会发现它跟加多宝还挺像，可见大家都暗合了企业一种基本规律，其中可口可乐6.5盎司玻璃瓶，光那只瓶子卖了长达45年，一个企业45年只卖这一只瓶子，这是它成功的关键。为什么这样做呢？是因为当它自己开创一个全新品类的时候，你如果什么都生产，会眼花缭乱，这是现在当下经营企业尤其对那些创业者来说千万要小心的地方，你如果创造一个全新的品类，你创这个业，千万不要推出过多产品，让消费者眼花缭乱，无所适从，那就是灾难了。消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的单一产品，让他通过单一固定的产品来接受我这个品类和这个品牌。等我们真正在消费者心智中把品牌和消费者心智中的定位建牢靠以后，那个时候你是可以推出很多的产品线，但是一开始并不能这样做，所以我们一个红罐子做上个20年。实际上人家可口可乐当年一只玻璃瓶做了45年，我们还没有它长。当然现在时代不一样了，他做40多年，我们做20年就差不多了，你会看到现在加多宝并不只是一个金罐，我们也开始有PET瓶装、纸包装，原因就在于加多宝跟当年可口可乐一样，已完成把一个品类从无到有，并在顾客心智中打下很深的烙印、接受了这个品类，把凉茶从一个边缘的品类变成饮料行业的主流品类，作为一个主流的饮料我要各种场合消费，你确实得有大包装、小包装方便我去消费，别还只是一只罐子对我就不方便了，所以现在的加多宝跟今天的可口可乐也差不多了。其实iPhone的成功同样如此，包括红牛的成功，中国劲酒的成功。中国劲酒这么一个小瓶卖了将近100亿，而且还在高速增长中。白酒行业是产能严重过剩的行业，对劲酒没有这个问题，它在非常良性地增长，跟它保持比较少的品项、跟顾客产生一种非常好的认知、比较稳定固定的认知是有很大的关系，是值得广大的企业家去学习的一种专业的操作方法。